Dış ticaret ayrı, lojistik ayrıysa maliyetin sahibi yoktur

Şirketlere lojistik maliyetlerini sorduğunuzda çoğu zaman aynı cevabı alırsınız.

Navlun fiyatlarımız iyi. Anlaşılana kadar buna vurgu yapacağım.

Lojistik ve dış ticaret ekibi, başarılı bir projeyi kutlamak için ofislerinde bir araya gelerek el sıkışıyor. Enerji dolu bir atmosferle çalışmanın mutluluğunu paylaşıyorlar.

Bu cümle yanlış değildir. Ama çoğu zaman yanlış sorunun cevabıdır. Çünkü gerçek maliyet yalnızca navlun değildir. Asıl kayıp, çoğu zaman sevkiyat tamamlandıktan sonra görünmez hale gelen alanlarda oluşur. Konteyner yüzde 60 dolulukla çıkar. Fatura tam gelir. Kimse kalan yüzde 40’ın bedelini sormaz. Spot araç çağrılır. Kontrat fiyatının üzerinde taşıma yapılır. Fark ödenir, ay sonu tablolarında erir.

Gümrükte referans süreyi aşan her gün yeni maliyet üretir. Ama iş sonunda tamamlandığı için kimse dönüp geriye bakmaz.Ambalaj konteyner geometrisine uymaz. Her sevkiyatta ürün değil, hava taşınır. Hiçbir rapor bunu doğrudan göstermez.

Sorun şu, Bu maliyetlerin çoğunun şirkette gerçek bir sahibi yoktur.

 Fabrika müdürü üretmekten sorumludur. Satış müdürü satmaktan. Lojistik müdürü sevkiyatı yürütmekten. Aradaki boşlukta oluşan kaybı ise kimse üstlenmez. Çünkü o alan, çoğu şirkette görev tanımına girmez.

Ben buna silo vergisi diyorum. Silo vergisi, aynı şirket içinde herkes kendi bölümünü doğru yönetirken, şirketin toplamda daha fazla para ödemesidir.

Üretim hattı uzun çalışsın, dur,kalk maliyeti azalsın. Doğru karar.

Dış ticaret küçük hacimli hızlı sevkiyat planlasın, müşteri kaybı olmasın. Doğru karar.

Lojistik stoku minimumda tutsun, depolama maliyeti düşsün. Doğru karar.

Peki üçü aynı anda olunca ne olur?

Stoksuz kalma riski artar.  Acil sevkiyat ihtiyacı doğar. Spot navlun devreye girer. Gümrükleme maliyeti yükselir. Şirket daha fazla öder. Herkes kendi alanını optimize etmiştir. Ama şirket toplamda kaybetmiştir.

Sorun tek tek insanların işini kötü yapması değil. Sorun, kararların ortak bir ekonomik akılda buluşmamasıdır. Ben bunu teoriden söylemiyorum. 26 ülkede operasyon kurdum ve yönettim. Ülke değişti, sektör değişti, ölçek değişti. 

Ama gördüğüm tablo değişmedi.

Dış ticaret bir tarafta. Lojistik başka tarafta. Maliyetin sahibi yok.

Bunun en pahalı örneği bazen navlunda değil, karar anında ortaya çıkar.

Bir üretici için soru şudur;

Tayland mı, Meksika mı?

Birim fiyata bakıldığında Tayland daha ucuz görünebilir. Navlun tablosu ayrıca değerlendirilir. Karar da buna göre verilir.

Ama kimse şu soruyu sormaz;

Tayland’dan gelen yükün yolda geçirdiği 6-8 haftanın sermaye maliyeti nedir?

O ürün yoldayken stok taşınır.Nakit bağlanır. Esneklik kaybolur.Talep değişirse risk büyür.Kağıt üzerinde ucuz görünen tercih, toplam maliyette daha pahalı hale gelir.

 Dış ticaret birim fiyata baktı. Lojistik navluna baktı. İkisi aynı masaya oturmadı. Şirket yanlış kararı doğru zannetti.

Türkiye’de en büyük eksiklerden biri tam burada başlıyor.

Şirketler hâlâ çoğunlukla iki rakama bakıyor, birim alış fiyatı ve navlun bedeli.

Oysa gerçek karar bunlarla verilmez.

Gerçek maliyet; gümrük vergisi, serbest ticaret anlaşmalarından yararlanamama, hatalı tarife kodu, belge eksikliği nedeniyle oluşan bekleme, demuraj, yanlış ambalaj, düşük doluluk, plansız sevkiyat ve stok taşıma maliyeti ile birlikte hesaplanır.

Yani mesele yalnızca kaç dolara aldım ya da kaç dolara taşıdım değildir. Mesele, ürün müşteriye ulaşana kadar şirkete toplamda neye mal olduğudur.

Bu yüzden şirketlerde tek bir ortak metrik öne çıkmalı;

Toplam teslim maliyeti.Navlundan başlayan değil, fabrikadan müşteriye kadar olan bütün yolculuğu gören tek bir rakam.

Bu rakam görünür olduğunda departmanlar ilk kez aynı dili konuşmaya başlar. Çünkü artık herkes kendi KPI’ını değil, aynı ekonomik sonucu savunur.Ambalaj tasarımcısı konteyner ölçüsünü bildiğinde hava taşınmaz. Sevkiyat planlama talep tahmini ile konuştuğunda spot araç ihtiyacı azalır. Gümrükleme süreci veriyle yönetildiğinde zaman kaybı maliyet üretmez.Bunların her biri tek başına küçük görünür.Toplamı ise şirketin yıllık lojistik harcamasında yüzde 15 ila yüzde 25 arasında bir fark yaratır.

Türkiye’nin coğrafi avantajı çok konuşuluyor. Haklı olarak.

Ama coğrafya tek başına rekabet gücü üretmez. O avantajı nasıl yönettiğiniz belirler.Dış ticaret stratejisi ile lojistik tasarımı aynı masada buluşmadıkça, coğrafi avantaj da, ihracat artışı da, büyüyen hacim de beklenen kârı üretmez.

Çünkü şirket bazen krizle kaybetmez. Sahipsiz bırakılmış maliyetle kaybeder.

Bu değişmeden sevkiyat sayısı artabilir. Hacim büyüyebilir. İhracat rakamı yükselebilir. Ama kâr aynı kararlılıkla büyümez.Daha fazla taşımak tek başına başarı değildir.Asıl mesele, taşınan işin şirkete ne bıraktığıdır.Kârı korumak ve büyüyen hacimden daha fazla değer üretmek istiyorsanız, önce tek bir şeyi değiştirmeniz gerekir:

O iki masa artık ayrı kalmamalı.